Intrapreneurship, zepsuta ryba i chaos w Empiku – Grzegorz Albrecht o zarządzaniu

Twoi ludzie mogą kochać miejsce, gdzie pracują – muszą tylko uwierzyć, że mają realny wpływ na firmę. Zaangażowanie co prawda wymaga pracy ze strony właściciela/zarządu, ale jego efekty przeniosą kulturę przedsiębiorstwa na wyższy poziom.

FP20: Ostatnio głośno było o historii byłego pracownika sieci Empik – Łukasza Kotkowskiego. W korporacjach nietrudno o irracjonalne plany marketingowe, które zniechęcają pracowników obsługi klienta, ale od korporacji można się przecież też czegoś nauczyć w kwestii zaangażowania pracownika – prawda?

Grzegorz Albrecht: Wspomniana historia to opis skrajnego wynaturzenia i bezosobowej, kafkowskiej maszyny. Oczywiście nie wiemy ile w tej historii jest prawdy. To nie obraz korporacji, a raczej wiecznego startup`u drążonego przez chaos. W poważnych organizacjach takie naciski występują rzadko i zazwyczaj uwzględniają także motywację dla pracownika. Korporacje, dzięki ogromnym zasobom, mają ponadprzeciętne możliwości angażowania pracowników na przykład dzięki promowaniu przedsiębiorczości wewnętrznej. Programy intrapreneurship dają pracownikom szansę realizacji własnych pomysłów na ogromną skalę, niezwykle trudną do osiągnięcia w roli przedsiębiorców. Ta skala jest możliwa m.in. dzięki rozbudowanym kanałom sprzedaży, dostępowi do kapitału oraz wewnętrznemu zapotrzebowaniu na innowację. Dla korporacji przedsiębiorczość wewnętrzna to doskonałe źródło zaangażowania, innowacji i przy okazji sposób budowania przewagi na rynku pracy. Dobrymi przykładami takich produktów stworzonych przez pracowników są np. Gmail czy Playstation.

FP20: Jakie więc mechanizmy charakterystyczne dla korporacji są do zaadaptowania w małej (5-10 osób) firmie?

G.A.: Uważam, że całych mechanizmów nie warto adaptować w biznesie o małej skali, gdyż ma on zupełnie inną charakterystykę. Natomiast są pewne praktyki, których warto nauczyć się w korporacji. Dotyczą one np. kultury komunikacji czy negocjacji.

FP20: Zwiedziłeś kawał Świata, możesz powiedzieć jak różnice kulturowe wpływają na zarządzanie? Czy to prawda, że w Polsce do pracy podchodzi się bardziej „ponuro” niż np. w krajach nordyckich czy Ameryce Północnej?

G.A.: W Stanach Zjednoczonych "must have" są doskonałe zdolności autoprezentacji oraz czasem przesadny optymizm. Każdy “ma prawo” czuć się ważny i inny niż pozostali. W ludziach tkwi ogromne poczucie sprawczości, które napędza innowację. Ludzie próbują rzeczy niemożliwych i czasem im to wychodzi. Niestety rodzi to też ogromnie dużo zawodów, bo oczywiście nie każdy osiąga sukces.

Przeciwieństwem dla indywidualizmu charakterystycznego dla kultur zachodnich jest kolektywizm typowy dla krajów takich jak Chiny czy Korea. Tam rola jednostki jest bardzo ograniczona. Niemal niewyobrażalne jest przekazanie krytycznej opinii przełożonemu. To bardzo osłabia innowacyjność, ale upraszcza szybką realizację zadań. Komunikacja od góry do dołu działa dobrze, ale są kłopoty z przejrzystą informacją zwrotną.

Polacy są gdzieś po środku.​ ​_Zazwyczaj bardziej skupieni na robieniu, niż na mówieniu o robieniu. Pesymizm wynika raczej z doświadczeń historycznych i jest typowy dla tej części Europy. Na szczęście nastawienie ludzi poprawia się dzięki temu, że więcej podróżujemy i mamy dostęp do internetu_. ​_Nic dziwnego, że w Polsce znajdują się kluczowe centra R&D wielu międzynarodowych graczy np. Intel czy Samsung - polscy specjaliści należą do najlepszych na świecie, a ich wynagrodzenia potrafią być kilkakrotnie niższe niż w Korei, Niemczech czy USA_.

FP20: To może na przykładach. Mam problem z motywacją pracowników. O ile swoje zadania wykonują dobrze, próżno w nich szukać zaangażowania i utożsamiania się z marką. Jak mogę to zmienić?

G.A.: Ryba psuje się od głowy. Prezesie, właścicielu, zadaj sobie następujące pytania:

Czy sam wierzysz w tę markę? Czy masz jasną wizję rozwoju biznesu? ​Czy jesteś wzorem zaangażowania? Czy pytasz swoich ludzi o opinię w kwestiach związanych z rozwojem firmy? Czy bierzesz pod uwagę ich opinie? Czy dajesz im odpowiedź? ​ Czy chwalisz i premiujesz zachowania wykraczające poza przeciętność? Czy dajesz dostęp do inspiracji z zewnątrz?​

Zainwestuj w intrapreneurship. Stwórz system dzielenia się pomysłami. Daj ludziom dostęp do ekspertów zewnętrznych, budżet i możliwość podejmowania decyzji. A zobaczysz różnicę. Z czasem możesz zbudować venture fund. Taki fundusz może finansować współtworzenie nowych podmiotów we współudziale z pracownikami. Przykład Xerox Technology Ventures i wielu innych podmiotów pokazuje, że ten model działa i przynosi korzyści dla obu stron. To zjawisko w ciekawy sposób opisuje książka "Lean Enterprise" Trevora Owensa.

<div class="clearfix"></div><span style="float: left; margin: 0 10px 50px; "> <data-image id="7038"></data-image> </span> ### [Grzegorz Albrecht G.A. independent Business Catalyst, Prelegent II Kongresu eHandlu](http://kongres-ehandlu.pl) spotkać się z __[Grzegorzem Albrechtem](https://pl.linkedin.com/in/grzegorzalbrecht)__ można będzie podczas II Kongresu eHandlu na Stadionie Narodowym, 10.03.2015 r., sala I, godz. 15:10